Tem mais de um líder? Veja como lidar com eles, sem perder o controle!

Indicação: Marcio Alexandrino

Por: Camila F. de Mendonça

26/08/10 – 11h00

InfoMoney

SÃO PAULO – Centralizar responsabilidades não é um hábito saudável para as empresas. A verticalização da gestão de setores e departamentos, porém, resolveu esse problema, ao colocar nas mãos de muitos o poder que estava em um único gestor. Contudo, esse novo cenário criou, para muitos profissionais, um outro problema: ter de lidar não mais com um, mas com vários líderes.

Ter mais de uma pessoa dando ordens significa ter mais trabalho, mas também ter mais oportunidades, na avaliação da gerente de Projetos do Grupo Foco, Ercília Vianna. “Mais de um chefe significa mais trabalho. Por outro lado, você vai ter mais de uma pessoa avaliando o seu trabalho”. E avaliações, ainda que negativas, só ajudam a desenvolver o potencial dos profissionais.

Ainda assim, muitos profissionais não se sentem confortáveis com tanta gente dando ordens. Como manter a calma e a produtividade nessa situação? Para o CEO do Grupo Soma Desenvolvimento Corporativo, Antonio Carminhato, a palavra-chave é transparência. “Lidar com vários chefes é saber ser transparente da mesma forma com todos, com profissionalismo”, ressalta.

Jogo de cintura
Manter a transparência com profissionalismo com todos os líderes não é tarefa fácil. É preciso muito jogo de cintura para não trabalhar oito horas com a sensação de ter trabalhado dezesseis. Por isso, cabe ao profissional respirar fundo e exercer a virtude da paciência e encarar a situação como algo normal.

Afinal, segundo Carminhato, cada vez mais as empresas adotarão modelos de gestão que descentralizam o poder e cruzam departamentos. Ou seja, aquele que atua no departamento de marketing vai ter de lidar com o seu gestor e com o gerente comercial, por exemplo.

Ercília recomenda então que o profissional cultive a habilidade de organização. “Ser organizado, nesses casos, é fundamental”, afirma. Executar as tarefas no prazo quando se tem um chefe é sempre um desafio. Tocar várias tarefas com prazos diferentes, uma para cada líder, é ainda mais. Por isso, a especialista lembra que o profissional deve traçar prioridades.

E não é só isso. É preciso negociar essas prioridades. “O profissional deve ter consciência do que pode ser priorizado e do que pode ser deixado para depois e deixar isso claro para os gestores”, afirma Ercília.

E quando as ordens divergem? Em uma empresa com bons líderes, a probabilidade de isso ocorrer é pequena, mas nada é perfeito. “Primeiro, o profissional deve ter certeza de que essa divergência existe”, reforça Carminhato. “Talvez essa divergência esteja no entendimento do profissional”, reforça.

Caso exista mesmo essa divergência, contudo, o profissional deve levá-la aos gestores. “É preciso pedir esclarecimentos assim que receber a tarefa e, se a divergência persistir, pedir para o gestor validar aquela tarefa com o outro gestor”, reforça Carminhato.

Para Ercília, a solução para as divergências passa pelo diálogo claro. “O ideal é que o profissional coloque os dois líderes para decidir sobre a orientação correta”, conclui.

Vantagens e desvantagens
Para quem sabe lidar, ter mais de um líder é muito vantajoso. “Isso exige que os profissionais sejam mais flexíveis na sua forma de comunicação pois têm de lidar com diversos perfis de gestores”, acredita Carminhato. Por outro lado, ele acredita que a probabilidade de atrito com a liderança é maior nessas situações.

“Para quem gosta e sabe lidar, essa situação impede que esse profissional caia em uma rotina”, complementa Ercília. Para ela, geralmente perfis que apostam mais no desafio se dão bem com esse cenário. Já os profissionais mais ansiosos podem não se dar bem com essa situação, na avaliação dagerente do Grupo Foco.

Por isso, ela recomenda aos profissionais que têm essa dificuldade que analisem a forma como as empresas realizam sua gestão. “Se você é um profissional multitarefa, com energia e dinâmico, pode se dar bem”, acredita. Para Ercília, conseguir lidar com mais de um líder é uma questão de perfil e disposição.

Fonte:InfoMoney: Tem mais de um líder? Veja como lidar com eles, sem perder o controle!.

Comunicando-se através das gerações X, Y e Boomers

Tenho lido muito sobre os diferentes incentivos das gerações que hoje partilham o mesmo ambiente de trabalho.

Sou da geração X e acompanho dados que mostram que até 2015 a geração Y irá representar a maior porção da força tarefa nas empresas e os Boomers ainda estarão longe da aposentadoria. Vejo que comunicar, entender os pontos de vistas e saber os incentivos corretos para cada geração torna-se essencial a qualquer gerente de projeto.

Ouça este rápido podcast da Harvard Business Review:

Use the Right Incentives for Gen Y, Gen X, and Boomers – HBR IdeaCast – Harvard Business Review.

Acho que mudaria de PDCA para PTDCA

Estava estudando um pouco de estratégia e percebi que o PDCA é meio pobretão.

Acho que é muito mais correto dizer que o ciclo é PTDCA, uma vez que comunicação É a chave para toda e qualquer gestão (ou para tudo…?!?). Fiquei então assim:

PLAN-TALK-DO-CHECK-ACT

1. PLAN (Planeje ou re-planeje)
2. TALK (Comunique, fale, divulgue, explique, receba idéias)
3. DO (Faça, implemente, ponha pra rodar)
4. CHECK (Verifique, avalie, meça, calcule, veja se esta tudo certo, teste)
5. ACT (aja nos problemas, apresente soluções, inove)

Nada de novo só o óbvio, para fechar a semana sempre lembrando disso!!

Blog mudou de nome… foco na razão de ser!

Não temerás as mudanças… nunca!

Mudei o nome do blog. Buemba, como diria o Simão. Apenas um pequeno ajuste as expectativas de quem irá ler ao conteúdo que está sendo produzido.

Não quero enganar ninguém, não sou um gerente experiente, nem a nova promessa da minha geração, sou apenas um camarada da geração x tentando seu lugar ao sol (como todo o resto!).

Então a minha idéia foi a de blogar por dia um novo tema de interesse, forçando meu “aprofundamento superfical” sobre a áreagerencial, tanto de projetos como de negócios… ambas exercem extrema atração sobre mim.

Sou um recém-gerente, gerente ‘bixo’ (era outra alternativa ao nome, mas ia ficar sujeita a ambiguidades… e não queremos ambiguidades!) e estou buscando temas relacionados para crescer nesta direção de maneira robusta.

Se você se identificou, ótimo, está convidado, senão… será que poderia nos ajudar a chegar aonde você está?? rsrs!

Acerte na coleta de Requisitos (com uma idéia vinda do Scrum)

Coleta de requisitos… assunto que sempre vigente nas rodas de samba dos gerentes de projetos e clientes de todo mundo! Saiba que 60 a 80% dos projetos estão diretamente ligados a falhas no levantamento, análise e gerenciamento dos requisitos (Fonte: Meta Group).

Uma boa prática que tenho adotado em meus projetos vem do Scrum, chama-se “User Stories”, mesmo quando não utilizo de técnicas ágeis integralmente, sempre trago esta parte de coleta de requisitos comigo debaixo do braço.

User Stories, traduzindo ao pé da letra já nos da uma boa idéia do que seria: “Estórias do Usuário”. É uma modo de coleta de requisitos onde escreve-se de forma simples e concisa, utilizando o vocabulário do cliente o que ele quer, com o máximo possível de detalhes. O sujeito, foco das estórias são sempre o usuário/cliente, sendo completamente proibido mencionar termos técnicos ou rebuscados neste momento

Duas dicas disfarçam acrônimos interessantes (em inglês) para as user stories:

INVEST in Good Stories

Independent, Negotiable, Valuable, Estimable, Small, Testable

• Cada User Storie deve ser, o máximo possível, independente de outras histórias.
• Aquilo que ela descreve deve ser perfeitamente negociável entre o fornecedor e o cliente (de fato, ela deve poder ser traduzida, posteriormente, em um plano de trabalho ou contrato de serviços).
• O cliente deve perceber o valor da User Story tanto como apoio à compreensão na construção da solução quanto na percepção do resultado de seu investimento na mesma.
• E cada história deve ser pequena e testável.

SMART Tasks

Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-boxed

• Cada tarefa deve ser específica, contida em si, bem definida e também independente.
• Deve poder ser medida para que seu custo possa ser efetivamente avaliado.
• Obviamente, temos que definir tarefas que possam ser realizadas.
• Deve ser relevante à estória e, se na definição das tarefas, uma delas parecer não estar relacionada com a estória, então ela ou a estória devem ser revistas.
• Deve ter um período de tempo definido.

Algumas dicas de como produzir boas User Stories (extraídas do blog de David Churchville)

1. Make them customer-focused. The easiest way to do this is to have the customer write them. If this isn’t practical, then you’ll have to role-play. An example of a developer-focused story is “Add clustered index to the Orders table.” This doesn’t mean much to most customers, and a real customer (unless they are a DBA), would probably never write this. Instead, something like “Improve Order reporting performance”, captures the same information, but is understandable to everyone on the team.

2. Make them elevator-friendly. A good story should be something you could explain on an elevator in 30 seconds or so to a team member. Don’t write a novel. Remember, this is just a placeholder for more detailed conversations, not a specification or requirements document.

3. Make them the right size. Not too big, and not too small, just like Goldilocks said when she visited a tough bear hangout. For me, the right size is usually under 40 ideal hours (1 ideal week) of estimated effort. Small stories aren’t usually a problem, but if they get to be under an hour or so, you probably want to batch them up. Defects are usually good candidates for batching into a single story, as long as they are small and easy to implement.

4. Make them testable. An untestable story might be something like “Make the order screen easy to use.” It sounds nice, but no one really knows what this means, or how to objectively verify it. A better wording choice might be: “A novice user be able to load, enter information, and submit an order within 5 minutes.” Hmmm…still seems a little questionable, but I can probably write a test like “Given a sample group of 10, 8 of these users should be able to complete an order for a book in 5 minutes.”

Um exemplo bem simples feito pela Universidade Estadual da Carolina do Norte, descreve o projeto de desenvolvimento de uma máquina de café.

Um livro altamente recomendado é o do Mike Cohn: User Stories Applied.

Texto adaptado do blog Scrum – User Stories | Brod Tecnologia.

2 Dicas para gerenciar times multi-gerações (X-Y)

Com os boomers (geração X) se aposentando e os Y’s (nascidos pós 78~80)  já em grande maioria, inclusive assumindo cargos gerenciais, não é difícil de um time incluir colaboradores (em vários níveis) de ambas as gerações. Esta diversidade pode agregar muito valor, principalmente no quesito pessoal, para todos do time, mas em contra-ponto pode ser tornar extremamente difícil de ser gerenciado.

Aqui vão 2 dicas para extrair o potencial desta diferença dentro do time:

1. Discuta as expectativas abertamente

Perceba que uma situação pode ser bem diferente se vista pelo primas de um membro de cada geração. Seja cauteloso para adaptar as expectativas e preferências para cada um. Não esqueça que você também pode ser tendencioso, portanto muito cuidado ao elaborar tais expectativas.

2. Estabeleça normas situacionais

Não declare nenhum ponto de vista como certo ou errado. Junto ao time estabeleça normas claras e garanta que todos tenham completo entendimento delas, assim todos irão entender o motivo das suas escolhas.

3 dicas para comunicações complicadas

A comunicação de assuntos complexos como posicionamentos, críticas ou feedbacks nas relações interpessoais é uma habilidade imprescindível a todo líder, saiba 3 importantes dicas que podem ajudá neste momento.

Seja no um-a-um, em discussões em grupos ou em uma reunião de alta gerência, aqui vão 3 dicas importantes para que você efetivamente entregue uma mensagem difícil:

1. O participante adequado no local adequado.

Selecione o tipo certo de ambiente para passar a sua mensagem. Se a pessoa é mais sensível, fale frente-a-frente numa sala pequena. Se todos os seus gerentes superiores precisarem saber as informações ao mesmo tempo, reuna um pequeno grupo pequeno. Certifique-se que o local escolhido permite o contato visual e transpasse uma certa informalidade para a ocasião.

2. Credibilidade e intenção verdadeira.

Liste todos os assuntos ingratos que você deseja abordar em uma reunião. Seja minucioso e honesto sobre o que você realmente espera conseguir. Compartilhar essas intenções com o seu público vai ganhar sua confiança.

3. Responda a altura e conecte-se ao público.

Responda as necessidades do outros com o mesmo nível em que elas são abordadas. Conecte-se emocionalmente com seu público. Mantenha-se fiel aos seus valores mas reconheça que esta conversa não é sobre você.