Por quê (e oq é) BPM? – ComputerWorld

Dando uma geral nos meus bookmarks e sem nenhuma inspiração neste 6 de Setembro seco e frio de São Paulo, deixo com vcs este ótimo briefing da Computer World sobre BPM… rápido, bonito, bom e “de graça”.

Download do arquivo AQUI!!

Síndrome de Burnout… mas então gerente é “Gente”?!

Síndrome de Burnout ataca o ambiente empresarial

Conhecida também como síndrome do esgotamento profissional atinge perfil de colaboradores com elevadas metas de desempenho e reconhecimento profissional

Por Sérgio Nardi, www.administradores.com.br

O despertador toca, de alguma maneira ainda sonolento vem o pensamento de que algo está errado, não pode ser, ainda é muito cedo. As mãos descoordenadas pelo sono procuram o relógio. Constatam que já é hora de levantar, mais uma vez rumo à mesma rotina, tudo igual a tantos outros dias. Parece realmente que nada mudou.

Mas algo definitivamente não está certo, o corpo reclama de cansaço, a angústia improcedente se alia a falta de ânimo e a uma indisposição persistente em encarar mais um dia de labuta. Algo foi perdido, ou seja, a maior virtude de um colaborador, a motivação.

Bem-vindo a um clube que cresce diariamente e assustadoramente de tamanho, antes restrito e seleto para alguns poucos profissionais que laboravam no limite, como médicos, bombeiros e policiais, mas que atualmente invade diferentes ambientes corporativos, o clube da Síndrome de Burnout.

A síndrome de Burnout (do inglês to burn out, queimar por completo), também chamada de síndrome do esgotamento profissional está relacionada no ambiente corporativo, ao perfil das pessoas workaholics e ou aquelas com elevadas metas de desempenho e reconhecimento profissional.

No início os sintomas são leves e podem ser confundidos com milhares de outras doenças, cansaço excessivo, fadiga incessante, desconfortos, dor de cabeça, pálpebras pesadas e um leve desânimo marcam o compasso no desenvolvimento desse distúrbio.

Como nem sempre os sintomas levam às verdadeiras causas, a Síndrome de Burnout costuma progredir silenciosamente entre os colaboradores das organizações, nos mais diversos escalões, com especial atenção, aos altos cargos de gestão. O esgotamento físico e mental leva, enfim, essas pessoas a um quadro depressivo e a comportamentos agressivos e irritadiços para com seus pares e até familiares, construindo inconscientemente relações nocivas e improdutivas no ambiente de trabalho e agressivas e egoístas nas relações familiares.

Em tempos de muita retórica sobre a qualidade de vida dos empregados, muito pouco tem se feito efetivamente para melhorar as características do ambiente de trabalho. E a dura realidade competitiva das empresas continua sendo a de produzir para seus funcionários, metas cada vez mais agressivas, redução no quadro de colaboradores, consequente incorporação de funções, diminuição da faixa etária dos colaboradores e aumento de responsabilidades, tudo em benefício da contínua e incessante multiplicação das margens, dos lucros e da rentabilidade.

Nada contra a China, mas outro dia liguei para um CEO, para cumprimentá-lo por seu aniversário e do outro lado reconheci a voz de um amigo agradecido pela ligação, mas triste por estar passando o dia de seu aniversário no aeroporto Xi’an Xianyang, esperando conexão para Varsóvia ou algo assim. Sua desilusão em ter que ininterruptamente estar à disposição da empresa ao redor do globo e em contrapartida ser figura cada vez mais rara na vida e no crescimento dos filhos era evidente e seu desempenho começava a oscilar, nos últimos tempos, tanto quanto seu humor e seu ressentimento pela situação.

O capital humano e o intelecto que este carrega é o ativo mais importante das organizações. Como realmente preservar essa riqueza, sem exaurir sua fonte produtiva?

As mudanças passam por profundas transformações e ações de ruptura na cultura corporativa de muitas empresas e na ação pessoal, através de uma ambição mais medida e metas menos agressivas.

O acúmulo de poder, exposição e fortuna de nada valem se não tivermos ao menos alguns momentos de liberdade em nossas ações e de um convívio harmonioso com nossos amigos e familiares. A riqueza e o sucesso profissional só fazem sentido quando alinhados com o equilíbrio entre o ter e o ser. Vivemos em suposta democracia, mas continuamos escravos dos nossos próprios erros. Abaixo a ditadura do tudo a qualquer preço!

Sérgio Nardi – palestrante, escritor, especialista em gestão empresarial e autor dos livros “A Nova Era do Consumo de Baixa Renda”, “Marketing para o Varejo de Baixa Renda” e “Viva Melhor”.

SALARY GUIDE 2010/11 [Robert Half]

Este é o novo guia de salarios da Robert Half disponível aqui.

Percebi que existe um grande blur entre as faixas salarias de profissionais entrantes juniors (0-2 anos) até os de experiência média pleno-senior (5-9 anos), onde é possivel ter GPs com pouca experiência ganhando salários maiores do que GPs com larga experiência no mercado.

Será esse o “efeito certificação” muito admirado pelas empresas grandes ou apenas um choque de gerações X e Y?

Tem mais de um líder? Veja como lidar com eles, sem perder o controle!

Indicação: Marcio Alexandrino

Por: Camila F. de Mendonça

26/08/10 – 11h00

InfoMoney

SÃO PAULO – Centralizar responsabilidades não é um hábito saudável para as empresas. A verticalização da gestão de setores e departamentos, porém, resolveu esse problema, ao colocar nas mãos de muitos o poder que estava em um único gestor. Contudo, esse novo cenário criou, para muitos profissionais, um outro problema: ter de lidar não mais com um, mas com vários líderes.

Ter mais de uma pessoa dando ordens significa ter mais trabalho, mas também ter mais oportunidades, na avaliação da gerente de Projetos do Grupo Foco, Ercília Vianna. “Mais de um chefe significa mais trabalho. Por outro lado, você vai ter mais de uma pessoa avaliando o seu trabalho”. E avaliações, ainda que negativas, só ajudam a desenvolver o potencial dos profissionais.

Ainda assim, muitos profissionais não se sentem confortáveis com tanta gente dando ordens. Como manter a calma e a produtividade nessa situação? Para o CEO do Grupo Soma Desenvolvimento Corporativo, Antonio Carminhato, a palavra-chave é transparência. “Lidar com vários chefes é saber ser transparente da mesma forma com todos, com profissionalismo”, ressalta.

Jogo de cintura
Manter a transparência com profissionalismo com todos os líderes não é tarefa fácil. É preciso muito jogo de cintura para não trabalhar oito horas com a sensação de ter trabalhado dezesseis. Por isso, cabe ao profissional respirar fundo e exercer a virtude da paciência e encarar a situação como algo normal.

Afinal, segundo Carminhato, cada vez mais as empresas adotarão modelos de gestão que descentralizam o poder e cruzam departamentos. Ou seja, aquele que atua no departamento de marketing vai ter de lidar com o seu gestor e com o gerente comercial, por exemplo.

Ercília recomenda então que o profissional cultive a habilidade de organização. “Ser organizado, nesses casos, é fundamental”, afirma. Executar as tarefas no prazo quando se tem um chefe é sempre um desafio. Tocar várias tarefas com prazos diferentes, uma para cada líder, é ainda mais. Por isso, a especialista lembra que o profissional deve traçar prioridades.

E não é só isso. É preciso negociar essas prioridades. “O profissional deve ter consciência do que pode ser priorizado e do que pode ser deixado para depois e deixar isso claro para os gestores”, afirma Ercília.

E quando as ordens divergem? Em uma empresa com bons líderes, a probabilidade de isso ocorrer é pequena, mas nada é perfeito. “Primeiro, o profissional deve ter certeza de que essa divergência existe”, reforça Carminhato. “Talvez essa divergência esteja no entendimento do profissional”, reforça.

Caso exista mesmo essa divergência, contudo, o profissional deve levá-la aos gestores. “É preciso pedir esclarecimentos assim que receber a tarefa e, se a divergência persistir, pedir para o gestor validar aquela tarefa com o outro gestor”, reforça Carminhato.

Para Ercília, a solução para as divergências passa pelo diálogo claro. “O ideal é que o profissional coloque os dois líderes para decidir sobre a orientação correta”, conclui.

Vantagens e desvantagens
Para quem sabe lidar, ter mais de um líder é muito vantajoso. “Isso exige que os profissionais sejam mais flexíveis na sua forma de comunicação pois têm de lidar com diversos perfis de gestores”, acredita Carminhato. Por outro lado, ele acredita que a probabilidade de atrito com a liderança é maior nessas situações.

“Para quem gosta e sabe lidar, essa situação impede que esse profissional caia em uma rotina”, complementa Ercília. Para ela, geralmente perfis que apostam mais no desafio se dão bem com esse cenário. Já os profissionais mais ansiosos podem não se dar bem com essa situação, na avaliação dagerente do Grupo Foco.

Por isso, ela recomenda aos profissionais que têm essa dificuldade que analisem a forma como as empresas realizam sua gestão. “Se você é um profissional multitarefa, com energia e dinâmico, pode se dar bem”, acredita. Para Ercília, conseguir lidar com mais de um líder é uma questão de perfil e disposição.

Fonte:InfoMoney: Tem mais de um líder? Veja como lidar com eles, sem perder o controle!.

Como encontar “o que deu errado?” em seu projeto

Indicado por Leona Charles do TOC Intelligence Group no LinkedIn

Looking for Root Cause in All the Wrong Places

• August 24th, 2010 5:06 am ET

Solution Boxes

Photo: Salvatore Vuono/freedigitalphotos.net

Across the country on any given day, someone in management is uttering the phrase ‘where did it all go wrong?’ Conventional wisdom says you look at your people and then your process and you work backward to spot dependant variables and points of failure. I sit on the other side of the bench. As a Process Improvement Consultant, certain situations have left me in awe of how little decision makers rely on common sense. If you really want to find the root cause, stick to these guidelines.

Don’t Just Find the Points of Failure, Solve Them.
Finding the points of failure doesn’t mean you know all that you need to and finding them shouldn’t mean someone is getting fired. Points of failure should alert you to parts of your process that are flawed or underperforming. Once the point of failure has been identified, you need to find out what made it a failure point. Is the process too complicated? Does your staff understand the step? How does the failure affect your end product? Once you have answered these questions, you can begin the process analysis of dependant variables and points of failure.
Know Where You Are Going

Many processes fail or underperform because the companies or the people implementing them don’t understand the program objective. If your goal is to produce the best product possible, why focus on cost beyond what is reasonable? By the same token, if your goal is to produce the cheapest version of your product then quality issues are the second runner up. When running your process you have to be sure that your end goal matches your process. Be clear about your process expectations with every activity.

Set Your Standards in the Beginning

Before your process starts, define clearly and succinctly what constitutes quality and failure. With a clear picture, you minimize the guesswork enabling you to work from preventive posture instead of reactionary. The quality of your process is set in the beginning, working towards the quality of your end product. Setting standards also creates working guidelines for you staff and allows them to set reasonable expectations, the clearer your staff the better your process.
Allow Failure

I know this sounds counterproductive, but quality comes from failure. A business culture where it is okay to fail makes your product or service better. When you go back to the drawing board, you go back with lessons learned and that makes your company better in the long run. It’s easier to benchmark when you know that an idea has no practical application, it’s easier to improve when you know where to start.

Improvement is a tricky business and no technique is one size fits all; the trick is to find one that works for your company. Remember continuous improvement is a journey and every step is meaningful. To be better, you have to think better. The best place to start is common sense.

Comunicando-se através das gerações X, Y e Boomers

Tenho lido muito sobre os diferentes incentivos das gerações que hoje partilham o mesmo ambiente de trabalho.

Sou da geração X e acompanho dados que mostram que até 2015 a geração Y irá representar a maior porção da força tarefa nas empresas e os Boomers ainda estarão longe da aposentadoria. Vejo que comunicar, entender os pontos de vistas e saber os incentivos corretos para cada geração torna-se essencial a qualquer gerente de projeto.

Ouça este rápido podcast da Harvard Business Review:

Use the Right Incentives for Gen Y, Gen X, and Boomers – HBR IdeaCast – Harvard Business Review.

Sempre atento as tendências do Mercado

Ingrediente importantíssimo no crescimento para área gerencial é o acompanhamento de notícias e indicadores econômicos e financeiros.

Nada melhor do que acompanhar da fonte: FGV!!

O cadastro é simples e rapidamente vc acompanha tudo oq é levantamento, relatório e etc…

Já tem anotado o link no BLOG: http://portalibre.fgv.br/

Tutorial sobre APF (FPA) Análise de Ponto de Função

A análise de pontos de função tem como objetivo medir um software criado afim de estimar custo ou dificuldade baseada nas quantidades de vezes que determinadas funções são requisitadas pelo software independente da tecnologia utilizada.

Apesar de parecer meio “estranho” para alguns temos sempre que estar atentos aos diferentes approachs que podemos dar a cada projeto e os objetivos de cada business.

Segue um bom tutorial sobre o assunto: An introduction (tutorial) to Function Point Analysis.

Teoria das Restrições: UltraFast + Exercício

Brevíssimo Histórico

A Teoria das Restrições ou Theory Of Constraints (TOC), vem do pensamento de Eliyahu Goldratt ao tentar otimizar suas linhas de produção, após ler e refletir muito sobre Lean Manufacturing, teorema de pareto, entre muitas outras idéias.

Ao invés de ver a cadeia da produção como uma junção de vários processos, ele vê toda ela interligada e interdependente, direcionada e definida pela “meta” da empresa (nome do livro que divulgou sua teoria mundo afora), tornando possível traduzir todos os processos em função desta meta comum e assim encontrar onde estão as “restrições” da cadeia produtiva e otimiza-la como um todo.

A Meta e suas restrições

Antes de seguirmos para o processo de otimização, é essencial identificarmos qual a meta global do sistema a ser otimizado e quais serão as medidas para verificarmos como as mudanças ou ações nos subsistemas afetam esta meta global.

Então as restrições do sistema são as coisas que impedem um sistema de atingir um desempenho maior em relação à sua meta. Qualquer sistema tem bem poucas restrições, porém tem que ter pelo menos uma restrição senão seus lucros seriam infinitos.

5 regras para Otimização

1. Identificar a(s) restrição(s) do sistema.

2. Decidir como explorar a(s) restrição(s) do sistema.

3. Subordinar tudo o mais à decisão acima.

4. Elevar a(s) restrição(s) do sistema.

5. Se num passo anterior uma restrição foi quebrada, volte à primeira etapa, mas não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema.

1. Identificar a restrição do sistema.

Numa fábrica haverá sempre um recurso que limita o seu fluxo máximo , assim como numa corrente há sempre um elo mais fraco. Para poder aumentar o desempenho do sistema ou a resistência da corrente, é necessário identificar o elo mais fraco. Numa fábrica, o recurso que estabelece o fluxo máximo é chamado de Recurso com Restrição de Capacidade (RRC) .

2. Decidir como explorar a restrição do sistema.

O recurso que limita o desempenho da fábrica já foi identificado. Agora precisamos tirar o máximo possível dele. Qualquer minuto perdido nesse recurso é um minuto a menos no nível de produção de todo o sistema, então precisamos garantir que sempre haja um estoque de segurança na frente da restrição para que ela não pare.

3. Subordinar tudo o mais à decisão acima.

Os outros recursos devem trabalhar ao passo da restrição, e não mais rápido ou mais devagar. Eles não podem deixar faltar material para a restrição trabalhar, pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado negativamente. Por outro lado, os recursos não-restrição não devem trabalhar mais rápido que a restrição, pois não estariam aumentando o nível de produção da linha, estariam apenas aumentando o nível do estoque em processo.

4. Elevar a Restrição do Sistema.

No segundo passo nós tentamos tirar o máximo da restrição. Nesta etapa consideramos as várias alternativas para investir mais na restrição: mais turnos, mais um recurso idêntico em paralelo, bom isto não tem fim… certamente irá ocorrer é que resolvendo uma retrições novas restrições irão surgir, sim é isto mesmo, portanto chegamos ao próximo passo.

5. Se num passo anterior uma restrição foi quebrada, volte à primeira etapa, mas não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema.

A preocupação aqui é com toda a cultura e política empresarial, pois o mais comum é que, mesmo que intuitivamente, das restrições derive várias das políticas empresariais. Quando uma restrição é quebrada temos que revisar as regras e processo, inclusive políticos dos nossos sistemas.

Com este processo fixamos o foco e esforços nos poucos pontos de um sistema que determinam seu desempenho (nas suas restrições), e assim podemos melhorar significativamente seu desempenho no curto prazo.

Aprenda praticando: PQ Game

• PDF download aqui!

Quer realmente aprender sobre TOC?

“The Goal” – Eliyahu Goldratt

“What is this thing called Theory of Constraints, and how can it be implemented?” – Eliyahu Goldratt

“Breaking the Constraints to World Class Improvement” – Dettmer

“Manual da Teoria das Restrições” – Cox e Spencer

“Introduction to The Theory of Constraints.” – McMullen

No olho do furacão I: A Cultura Sul-Coreana

Inicio neste blog uma sequencia de tentativas de entendimento de como empresas gigantes e altamente lucrativas sul-coreanas estão conseguindo liderar mundialmente (em vários segmentos) se para alguns de nós que estamos vendo “dentro do olho do furacão”, parece mais uma empresa que irá se desmantelar em 1 ou 2 anos.

Tudo começou quando eu estava vindo pela marginal Pinheiros hoje (11/08), curtindo nosso habitual trânsito matinal em mais um dia de trabalho, e simplesmente fiquei imaginando como a minha vida como gerente de projeto estava uma zona atualmente, usei então os 5 WHYs do Lean para tentar entender isso:

1. WHY está uma zona? Resp: não consigo aplicar as ferramentas e boas práticas de gestão de forma consciente.
2. WHY não consegue aplicar? Resp: minha empresa é confusa e não tem posicionamento.
3. WHY não se posiciona? Resp: meu cliente age de acordo com suas próprias vontades sem se preocupar com processos e estruturas.
4. WHY não se preocupa? Resp: aparentemente as nossas estruturas são diferentes das deles e eles não nos ouve.
5. WHY não nos ouve? Resp: eles tem outra cultura, SÃO SUL-COREANOS.

Não sei se só havia este caminho na minha análise, mas me levou a algum lugar sólido. Nossa diferença cultural: brasileiros e coreanos.

Então resolvi investigar e logo cedo liguei para um colega brasileiro que trabalha tb em uma emprea sul-coreana e começamos a delinear algumas idéias a respeito disso. Ele me recomendou um blog muito legal do Henrique Teixeira, um caboclo de Minas que está na Coréia do Sul e vem relatando coisas interessantíssimas sobre nossas diferenças culturais.

Bom segue um texto inicial (recomendado pelo colega Juliano Messaggi) para este começo de entendimento: http://deprosanacoreia.blogspot.com/2009/09/uma-geral-no-racismo-coreano.html