Brevíssimo Histórico
A Teoria das Restrições ou Theory Of Constraints (TOC), vem do pensamento de Eliyahu Goldratt ao tentar otimizar suas linhas de produção, após ler e refletir muito sobre Lean Manufacturing, teorema de pareto, entre muitas outras idéias.
Ao invés de ver a cadeia da produção como uma junção de vários processos, ele vê toda ela interligada e interdependente, direcionada e definida pela “meta” da empresa (nome do livro que divulgou sua teoria mundo afora), tornando possível traduzir todos os processos em função desta meta comum e assim encontrar onde estão as “restrições” da cadeia produtiva e otimiza-la como um todo.
A Meta e suas restrições
Antes de seguirmos para o processo de otimização, é essencial identificarmos qual a meta global do sistema a ser otimizado e quais serão as medidas para verificarmos como as mudanças ou ações nos subsistemas afetam esta meta global.
Então as restrições do sistema são as coisas que impedem um sistema de atingir um desempenho maior em relação à sua meta. Qualquer sistema tem bem poucas restrições, porém tem que ter pelo menos uma restrição senão seus lucros seriam infinitos.
5 regras para Otimização
1. Identificar a(s) restrição(s) do sistema.
2. Decidir como explorar a(s) restrição(s) do sistema.
3. Subordinar tudo o mais à decisão acima.
4. Elevar a(s) restrição(s) do sistema.
5. Se num passo anterior uma restrição foi quebrada, volte à primeira etapa, mas não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema.
1. Identificar a restrição do sistema.
Numa fábrica haverá sempre um recurso que limita o seu fluxo máximo , assim como numa corrente há sempre um elo mais fraco. Para poder aumentar o desempenho do sistema ou a resistência da corrente, é necessário identificar o elo mais fraco. Numa fábrica, o recurso que estabelece o fluxo máximo é chamado de Recurso com Restrição de Capacidade (RRC) .
2. Decidir como explorar a restrição do sistema.
O recurso que limita o desempenho da fábrica já foi identificado. Agora precisamos tirar o máximo possível dele. Qualquer minuto perdido nesse recurso é um minuto a menos no nível de produção de todo o sistema, então precisamos garantir que sempre haja um estoque de segurança na frente da restrição para que ela não pare.
3. Subordinar tudo o mais à decisão acima.
Os outros recursos devem trabalhar ao passo da restrição, e não mais rápido ou mais devagar. Eles não podem deixar faltar material para a restrição trabalhar, pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado negativamente. Por outro lado, os recursos não-restrição não devem trabalhar mais rápido que a restrição, pois não estariam aumentando o nível de produção da linha, estariam apenas aumentando o nível do estoque em processo.
4. Elevar a Restrição do Sistema.
No segundo passo nós tentamos tirar o máximo da restrição. Nesta etapa consideramos as várias alternativas para investir mais na restrição: mais turnos, mais um recurso idêntico em paralelo, bom isto não tem fim… certamente irá ocorrer é que resolvendo uma retrições novas restrições irão surgir, sim é isto mesmo, portanto chegamos ao próximo passo.
5. Se num passo anterior uma restrição foi quebrada, volte à primeira etapa, mas não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema.
A preocupação aqui é com toda a cultura e política empresarial, pois o mais comum é que, mesmo que intuitivamente, das restrições derive várias das políticas empresariais. Quando uma restrição é quebrada temos que revisar as regras e processo, inclusive políticos dos nossos sistemas.
Com este processo fixamos o foco e esforços nos poucos pontos de um sistema que determinam seu desempenho (nas suas restrições), e assim podemos melhorar significativamente seu desempenho no curto prazo.
